Er hat Tradition: der Blick in den Rückspiegel. Manager nutzen ihn, Wirtschaftsprüfer sind Meister darin und wir alle schauen in den Rückspiegel, wenn wir unsere Erfahrungen aufrufen, um daraus Entscheidungen für die Zukunft zu treffen.

Wir, meine Kollegen und ich, haben es uns zur Gewohnheit gemacht, nach dem ersten Halbjahr anzuhalten und den Status unserer Beratungsprojekte zu überprüfen. Im Fokus stand im Juli 2016 der Status der Digitalisierung, die Form der Kulturarbeit für ein Workframe 4.0 und der Einsatz neuer Tools.

Was dabei herausgekommen ist, fragen Sie sich? Fasst man unsere Beobachtungen im ersten Halbjahr 2016 zusammen, so lassen sich fünf Schwerpunkte ableiten:

Punkt 1: Organisation
Die Digitalisierung als Ausdruck einer technologischen Revolution ist in den meisten Unternehmen noch nicht im Alltag angekommen. Es wird viel darüber gesprochen, aber wenig daran gearbeitet. Digitalisierung ist Treiber und Werkzeug für Organisations-wandel. Flexiblere Organisationsdesigns sind die Voraussetzung, um in einer VUKA-Welt (Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität) das steigende Tempo technologischen Wandels mitgehen zu können. Silicon Valley macht es vor. Die Vielschichtigkeit in den Organisationsformen sehen wir so nicht. Das Tempo für neue Organisationsformen gleicht eher einer gemächlichen Ausfahrt, als einer Rennstrecke.

Punkt 2: Kultur
Wenn wir uns in unseren Projekten mit dem Führungsnachwuchs unterhalten, begegnet uns die Diskrepanz zwischen Anspruch und Wirklichkeit am deutlichsten. „Digital Natives“ und die „Generation Y“ sind durch die digitalen Technologien offene, agile und partizipatorische Arbeitsweisen gewohnt. Sie reagieren aber verstört, wenn sie in ihrem Arbeitsfeld davon wenig bis nichts vorfinden. Welcher Kulturelemente bedarf es in einer digitalen Welt und für das Arbeiten 4.0? Diese Diskussion wird nach unserer Erfahrung in Unternehmen kaum geführt. Das Nadelöhr der digitalen Transformation – die Kultur – bleibt der „blinde Fleck“. Inter- und transdisziplinäres Gestalten, Web-basierte Arbeitsräume, Globale Connectivity bedürfen eines neuen Regelwerkes – eines kulturellen Wandels. Doch wer erarbeitet die neuen Spielregeln einer digitalen Gemeinschaft? Und wo sind die „Rollenmodelle“ für das digitale Zeitalter im Führungskreis? Kultur muss nicht nur beschrieben, sondern täglich erlebt werden. Die Anschlussfähigkeit an technische und organisationale Prozesse (der kulturelle Fit) wird über den Auf- oder Abstieg im VUKA-Umfeld entscheiden.

Punkt 3: Strategie
In einem gesellschaftlichen Rahmen, in dem Hyper-Konnektivität, „The Internet of Things“, allgemein zugängliche IT-Technologie und allgegenwärtige Ressoucenverfügbarkeit, schnelle technologische Entwicklungen mit neuen „Spielwiesen“ und wachsende Netzwerke den Alltag bestimmen, rücken „User“ in den Mittelpunkt. Digitale Umwelten haben weitreichende Konsequenzen für die Kundenbeziehungen, die Entwicklung der Märkte und die Gestaltung des Wettbewerbs. In Unternehmen blendet das Management diese Gemengelage aber gerne aus. Es bleibt bei „Business as usual“ mit leicht digitalem Touch. Wo bestehende Leistungen deutlich einfacher für sehr große User-Gruppen angeboten werden können, bedarf es auch der Diskussion und Entwicklung neuer Geschäftsmodelle. Dafür braucht es Zeit und Raum. Strategiearbeit muss raus aus den Räumen der Fachabteilungen. Strategierelevante Gesprächsplattformen im Unternehmen sorgen für eine schnelle Umsetzung der strategischen Entscheidungen. Es sind Unternehmen im Stile eines Usain Bolt (Olympiasieger im100 und 200 Meter-Sprint), die das Rennen auf den digitalen Märkten gewinnen.

Punkt 4: Leadership
Die Digitalisierung ist ein provokanter Aufruf an die Führungskräfte und ihre Handlungskonzepte. Die Steuerung des Bereiches und der digitalen Transformation, die Form der Kontrolle, die Plattformen der Kommunikation und der Entscheidungsfindung gilt es neu zu definieren. Wo sind dafür die Gesprächsräume und Zeitfenster? Manager sind es gewohnt Ereignisse zu managen. Jetzt ist es aber an der Zeit, (Transformations-) Prozesse zu designen und sie über Reflexionsschleifen zu führen. Der Aufbruch ins Ungewisse und die allgegenwärtige Ambivalenz macht dieses Unterfangen nicht einfacher. Herkömmliche Leadership-Programme können diese Kompetenzen nicht aufbauen. Im warmen Seminarraum spüren Führungskräfte wenig vom rauen Wind der Digitalisierung.

Punkt 5: Tools
Immer noch bestimmen „Old School“-Vorgehen (One-to-One Kommunikation, unstrukturierte Meetings, Silodenken, ineffektive Arbeitsstrukturen, usw.) den Arbeitsalltag. Internetbasierte Tools wie „slack“, „co:tunity“ oder „salesforce“ sind kaum im Einsatz. Nur ein kleiner Kreis arbeitet heute damit. SAFe (Scaled Agile Framework) und SCRUM sind Techniken aus dem Softwareentwicklungsumfeld, die auf ihre Anwendung im Projekt- und Produktmanagement warten. Oftmals mangelt es an den technischen Voraussetzungen oder den Lernfeldern für diese Art des agilen und transdisziplinären Arbeitens. Wo der Rahmen für die neuen Tools fehlt, wird auf die bekannten und geübten Werkzeuge zurückgegriffen. Wer nicht auf die passenden Tools für die „Neue Welt“ zugreift, bleibt Old School und wird von den Schnelleren rechts überholt.

Was bleibt nun am Ende der Auswertung und Betrachtung aus dem Halbjahr 2016? Wir sind nicht am Ende der Digitalisierung angelangt, sondern befinden uns in Deutschland ganz am Anfang im Erkundungsmodus. Was wir dringend brauchen, sind gestaltungswillige, neugierige und mutige Menschen, um aus der Vielzahl der Informationen handlungsleitende Muster abzuleiten. Hoffentlich machen Sie diese Arbeit nicht alleine, sondern laden Ihre Kunden, Mitarbeiter, Kollegen, Vorgesetzten dazu ein. Im Sinne der Regel „Form ist gleich Inhalt“: starten sie „kontrollierte“ Experimente und „tun Sie so als ob“ die digitale Welt und die Arbeit 4.0 nicht erst morgen, sondern schon heute Normalität wäre. Wir unterstützen Sie gerne in diesem Vorgehen.

An dieser Stelle möchte ich Frank und Jürgen für die erweiterte Sichtweise zu den fünf Schwerpunkten des 1. Halbjahres 2016 danken. Aber auch Tom und Felix, meinen Söhnen, für ihre digitale Expertise und die Sichtweisen der nächsten Generation. Nicht zu vergessen sind die fachlichen Anregungen aus einer Reihe von Publikationen zur digitalen Transformation. Besonders empfehlenswert finde ich dabei die Veröffentlichungen meiner Kollegen von Heitger Consulting – Group of Experts (ISSUE_13 Digitale Transformation).
Besuchen Sie uns gerne auf unserer neu gestalteten Internetseite (www.value-change-management.com) oder schreiben Sie uns Ihre Erlebnisse auf der Reise in die neue Welt der Digitalisierung und des Lebens 4.0 (info@drstefanrab.de). Wir freuen uns auf Ihre Meinung!